Apa yang setelah Agile? Metode dalam manajemen proyek | #49 Memulai manajemen proyek

Metode manajemen proyek Agile masih merupakan hal baru di banyak organisasi, meskipun “The Agile Manifesto” diterbitkan pada Februari 2001, dan versi pertama dari “Panduan untuk Scrum” pada tahun 2010! Sejak saat itu, banyak pendekatan baru telah muncul. Dan meskipun tidak ada yang sepopuler metode agile yang terus berkembang, mari kita lihat beberapa yang menarik yang mendapatkan popularitas dan pengakuan.

Metode dalam manajemen proyek – daftar isi:

1. Pendahuluan
2. Manajemen 3.0
3. Manajemen diri
4. Pemberontak korporat
5. Model Spotify
6. Ringkasan

Pendahuluan

Dibutuhkan fokus penuh dan fleksibilitas bagi seorang Manajer Proyek untuk merancang, mengimplementasikan, dan kemudian mengawasi proyek, terutama dalam kasus lingkungan hibrida atau jarak jauh. Munculnya perangkat lunak baru dengan pembaruan yang konstan, serta situasi bisnis yang dinamis adalah satu hal. Hal lain adalah mengelola tim dalam pelaksanaan proyek. Itu karena tahun demi tahun, ada semakin banyak harapan terkait keterlibatan tim tidak hanya dalam proses menetapkan solusi atau prinsip kerja sama tetapi juga dalam mempromosikan budaya organisasi dan membina rasa tujuan serta misi. Metode manajemen baru apa yang mencoba memenuhi harapan ini? Hari ini kita akan mencoba menjawabnya.

Manajemen 3.0

Metode pertama dalam daftar kami adalah Manajemen 3.0. Ini adalah cara mengelola proyek yang dikembangkan oleh pelatih, konsultan, dan penulis Belanda Jurgen Appelo yang mendefinisikannya dalam bukunya, “Manajemen 3.0: Memimpin Pengembang Agile, Mengembangkan Pemimpin Agile.”

Metode Manajemen 3.0, seperti metode agile atau Scrum, berfokus pada membuat tim lebih efektif melalui manajemen yang lebih baik. Namun, alih-alih memberikan kerangka organisasi, ia berfokus pada membina budaya kerja yang berbasis nilai, yaitu, di mana tim sebagian besar memiliki suara dalam pekerjaannya.

Area kunci dari Manajemen 3.0 mencakup nilai dan rekomendasi untuk:

• tim – harus otonom, termotivasi, dan fleksibel,
• sistem – harus memungkinkan karyawan untuk membuat keputusan di setiap level organisasi mengenai, antara lain, penetapan tujuan bersama, pembagian tanggung jawab, dan komunikasi yang terbuka dan transparan,
• proses – harus memanfaatkan Lean dan pencapaian Agile untuk merespons perubahan yang muncul dengan cepat dan fleksibel.

Prinsip inti dari Manajemen 3.0 adalah memberikan kondisi yang tepat untuk pengembangan tim yang berkelanjutan yang mempengaruhi kepuasan dan motivasi karyawan, disertai dengan pengembangan kompetensi mereka. Akibatnya, tim dapat dengan lancar mengimplementasikan tujuan proyek.

Pendekatan manajemen ini melibatkan Manajer Proyek serta karyawan yang ingin meningkatkan kerja sama tim mereka dan memperkuat manajemen diri. Ini sangat cocok untuk tim yang mengimplementasikan proyek perangkat lunak, tetapi juga akan bekerja dengan baik dengan tim interdisipliner yang terdiri dari para ahli dengan spesialisasi yang berbeda.

Keuntungan dari metode Manajemen 3.0 meliputi:

• meningkatkan keterlibatan karyawan,
• meningkatkan motivasi mereka untuk mencari solusi secara mandiri,
• mendorong kepuasan kerja, serta
• meningkatkan efisiensi tim.

Namun, para kritikus 3.0 menunjukkan kurangnya alat spesifik dan generalisasi yang berlebihan.

Manajemen diri

Manajemen diri adalah konsep yang dikembangkan oleh penulis Belgia Fredric Laloux, yang menjelaskannya dalam bukunya (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” yang diterbitkan pada tahun 2014.

Setelah mensurvei lebih dari 50 organisasi dengan lebih dari 100 karyawan masing-masing, Laloux berpendapat bahwa struktur dan praktik manajemen tradisional yang berbasis hierarki, kontrol, dan birokrasi telah berhenti ada. Oleh karena itu, paradigma baru diperlukan.

Buku ini mengidentifikasi lima fase utama dalam pengembangan manajemen organisasi:

• Organisasi Merah – berfokus pada tujuan langsung tetapi tidak cocok untuk melaksanakan tugas yang kompleks, di mana “pemimpin harus menunjukkan kekuatan yang luar biasa dan membengkokkan orang lain sesuai kehendaknya untuk tetap berada di posisinya. Begitu kekuatannya diragukan, seseorang akan segera mencoba menggulingkannya,” (“pemimpin [dari Organisasi Merah] harus menunjukkan kekuatan yang luar biasa dan membengkokkan orang lain sesuai kehendaknya untuk tetap berada di posisinya. Begitu kekuatannya diragukan, seseorang akan mencoba menjatuhkannya”, hlm. 18)
• Organisasi Amber – seperti tentara yang berbasis pada hierarki yang kaku namun cukup mampu “untuk merencanakan jangka menengah dan panjang, dan menciptakan struktur organisasi yang stabil dan dapat berkembang,” hlm. 21),
• Organisasi Oranye – sebuah mesin, dibagi menjadi tim kecil yang kolaboratif, di mana “perubahan harus direncanakan dan dipetakan dengan tepat, dan kemudian dilaksanakan dengan hati-hati sesuai rencana. Jika beberapa fungsi mesin tidak berfungsi seperti yang diharapkan, terkadang intervensi ‘lembut’ diperlukan – seperti membangun tim sesekali – seperti menyuntikkan minyak atau pelumas ke dalam roda gigi,” hlm. 29),
• Organisasi Hijau – menyerupai sebagian besar organisasi modern yang dikelola dengan baik yang (“berfokus pada budaya dan pemberdayaan untuk mencapai motivasi karyawan yang luar biasa,” hlm. 36),
• Organisasi Turquoise – sebuah model yang diyakini Laloux kini muncul di beberapa perusahaan. Organisasi Turquoise beroperasi lebih seperti organisme hidup daripada mesin, dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, fokus pada pengembangan pribadi, dan rasa tujuan yang kuat. Alih-alih bergantung pada hierarki, badan-badan ini mendistribusikan otoritas dan tanggung jawab ke semua level organisasi, menciptakan budaya tempat kerja yang lebih egaliter dan inklusif.

Untuk menggambarkan prinsip dan praktik cara baru mengorganisir ini, Laloux merujuk pada beberapa contoh nyata dari organisasi Teal, seperti Buurtzorg, penyedia layanan kesehatan Belanda, dan FAVI, produsen suku cadang mobil Prancis. Dia juga memberikan saran praktis bagi para pemimpin yang ingin mengelola proyek dalam model Organisasi Turquoise.

Pemberontak korporat

Pemberontak korporat adalah gerakan yang muncul dari gelombang ketidakpuasan terhadap model manajemen klasik yang lebih mengutamakan birokrasi dan hierarki. Perwakilan dari model ini bekerja untuk pengembangan organisasi yang mereka wakili, tetapi metode operasi dan pendekatan mereka biasanya menyimpang dari norma – mereka tidak takut untuk menantang praktik yang sudah mapan dan membentuk kelompok khusus untuk terlibat dalam proyek inovatif atau tantangan teknologi.

Pendiri gerakan ini adalah Joost Minnaar dan Pim de Morree, yang bertemu di sebuah korporasi. Mereka menyadari bahwa model manajemen tradisional menghambat pertumbuhan perusahaan dan kreativitas karyawan, jadi mereka memutuskan untuk berbicara daripada menulis tentangnya. Pada tahun 2016, mereka mendirikan blog, “Corporate Rebels,” yang mereka buat untuk menunjukkan cara alternatif dalam manajemen dan melakukan perubahan pada model tradisional.

Pemikiran dan asumsi mereka dijelaskan dalam buku “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Pemberontak Korporat. Buat Kerja Lebih Menyenangkan”) dari tahun 2020. Mereka didasarkan pada prinsip:

• Fleksibilitas,
• kebebasan, dan
• kesetaraan.

Dalam pandangan mereka, tujuan utama manajemen adalah menciptakan lingkungan yang memungkinkan karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan mereka, tanpa pengawasan dan kontrol yang konstan dari atasan. Dalam model semacam itu, setiap karyawan memiliki suara dalam keputusan perusahaan, dan hierarki digantikan oleh jaringan hubungan horizontal dan kerja sama.

Metode pemberontak korporat mengambil inspirasi dari metode manajemen lainnya, termasuk Agile. Di antara hal-hal lain, mereka merekomendasikan untuk mengadakan retrospektif secara teratur, di mana karyawan memiliki kesempatan untuk berbagi pemikiran dan komentar mereka tentang pekerjaan dan fungsi perusahaan. Ini juga menekankan pentingnya memperkenalkan pengembangan bebas ke dalam budaya organisasi, yaitu untuk memungkinkan eksperimen dan kesalahan serta mengadopsi sikap bahwa tidak ada yang permanen dan oleh karena itu seseorang harus terus berkembang dan berubah.

Metode pemberontak korporat ditujukan terutama bagi mereka yang ingin mengubah cara perusahaan mereka beroperasi, yaitu para pengusaha yang ingin mengembangkan bisnis mereka dengan cara yang fleksibel dan terbuka terhadap perubahan. Ini juga untuk karyawan yang ingin ikut serta menciptakan lingkungan di mana mereka diperlakukan sebagai mitra setara.

Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi metode pemberontak korporat adalah kesulitan praktis dalam mengelola tanpa hierarki. Ini memerlukan tingkat komitmen yang tinggi dari setiap karyawan, kesediaan untuk berpartisipasi secara aktif dan mengambil tanggung jawab yang jauh lebih besar. Selain itu, model kerja semacam itu memerlukan tingkat kepercayaan yang besar terhadap karyawan, yang bisa sulit untuk dicapai.

Model Spotify

Model Spotify adalah cara untuk menskalakan Agile, prinsip-prinsipnya diterbitkan oleh Henrik Kniberg dan Anders Ivarsson sebagai “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” pada tahun 2012. Ini bukan penjelasan tentang metode atau kerangka kerja yang sudah jadi, tetapi lebih merupakan deskripsi tentang cara Spotify beroperasi pada saat itu. Dan karena berkembang dengan sangat baik, banyak perusahaan lain mencoba menerapkan model ini di rumah.

Ini didasarkan pada membagi perusahaan menjadi empat cara non-hierarkis yang disebut:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), dan
• Guilds (Guilds).

Slot adalah unit pengembangan produk dasar dalam model Spotify. Ini terdiri dari 6 hingga 12 orang. Setiap slot ditugaskan untuk tugas tertentu dan dapat memilih metode kerja mereka, seperti dalam mini-startup. Ini memiliki tujuan operasi tertentu tetapi dapat memilih metode manajemen apa pun – misalnya, Kanban, Scrum, atau Lean. Unit ini terlibat dalam pengembangan produk dan metode kerja atau pembagian tanggung jawabnya tidak dikendalikan atau dipaksakan dari luar.

Beberapa tribes bekerja sama pada proyek tertentu atau fitur produk dari sebuah tribe. Setiap tribe dapat terdiri dari seratus orang, termasuk pemimpin tribe. Pemimpin bertanggung jawab untuk menghilangkan hambatan dalam proses pengembangan produk dan mengusulkan solusi kepada tribe individual. Namun, opsi yang ditawarkan oleh pemimpin dianggap sebagai saran, karena tribe tidak harus mengikuti rekomendasinya.

Satu section mencakup para ahli yang bekerja di bidang yang sama, seperti pengembang back-end atau desainer UX. Mereka berkolaborasi dan bertemu untuk bertukar pengalaman dan mengatasi masalah serupa. Berbagi pengetahuan meningkatkan komunikasi antara rekan-rekan lintas dan menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi.

Berbeda dengan sections, guilds adalah kelompok yang terdiri dari orang-orang dengan minat yang sama daripada spesialisasi. Misalnya, siapa pun dapat bergabung dan melihat seperti apa fase pengujian suatu solusi, bahkan jika dia tidak memiliki pengalaman sebelumnya di bidang tersebut.

Model Spotify belum menjadi umum terutama karena dua alasan: kurangnya pengawasan dan cara untuk melibatkan pemangku kepentingan dalam proyek. Dan sebagai hasilnya, biasanya gagal memberikan proyek berkualitas tepat waktu.

Ringkasan

Manajemen 3.0 didasarkan pada membangun budaya kerja yang berbasis nilai, meningkatkan keterlibatan karyawan, dan mengembangkan kompetensi karyawan. Manajemen diri adalah tentang mendelegasikan tanggung jawab kepada karyawan, dan pemberontak korporat mendorong pemikiran yang tidak konvensional. Model Spotify, di sisi lain, adalah untuk menciptakan struktur organisasi yang terdiri dari tim kecil yang dikelola sendiri yang terhubung dengan cara yang berbeda.

Semua cara ini dalam mengelola proyek dan organisasi mendapat manfaat dari warisan Agile, mengajukan banyak pertanyaan dan membawa nilai-nilai baru ke dalam pemikiran organisasi kerja sehari-hari. Tetapi mana di antara mereka yang akan berhasil di masa depan atau menjadi dasar bagi solusi yang lebih halus? Waktu yang akan menjawab.

Jika Anda menyukai konten kami, bergabunglah dengan komunitas sibuk kami di Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.